سعید تمر

آینده خوشی برای همه میخواهم به روشی[شناسی] منظم

سعید تمر

آینده خوشی برای همه میخواهم به روشی[شناسی] منظم

سعید تمر

این دفتر شلوغ و بینظم من است. دفتر شخصی.
شاید چند پیوند مفیدی برایتان وجود داشته باشد.
به زودی افتتاح سایت رسمی خودم را در اینجا اعلام خواهم کرد.
tamar.ir
---------------
خوش به حال آنانی که چهل سال اول زندگی خود را به خودشان اختصاص می دهند و باقی را وقف مردم می کنند
و
بدا به حال آنانکه جابه جا

تبلیغات
Blog.ir بلاگ، رسانه متخصصین و اهل قلم، استفاده آسان از امکانات وبلاگ نویسی حرفه‌ای، در محیطی نوین، امن و پایدار bayanbox.ir صندوق بیان - تجربه‌ای متفاوت در نشر و نگهداری فایل‌ها، ۳ گیگا بایت فضای پیشرفته رایگان Bayan.ir - بیان، پیشرو در فناوری‌های فضای مجازی ایران
پیوندها

کرونانت Coronanet.ir:

پروتکل های خاص مقابله با کویید 19

 چرا افراد با وجود رعایت پرتکل عمومی، باز هم می‌توانند در معرض خطر باشند؟

منبع: کرونانت Coronanet.ir

پروتکل عمومی مقابله با کویید 19 با ملاحظات عمومی همه‌گیری تدوین می‌شود که هم آسان باشد و هم تا حدی موثر! این پروتکل یعنی فاصله گذاری اجتماعی و استفاده از ماسک در فضای عمومی و برای محیط‌های آلوده، اصلا کافی نیستند! در محیط مشکوک به آلودگی، باید پرتکل خاص آن محیط را همگان رعایت کنند!

اما چرا پروتکل خاص، تعریف نمی‌شود؟ همان‌طور که از کلمه خاص برمی آید، محیط‌ها و شرایط خاص نامحدودی می‌توان تعریف کرد لذا، هر اداره، ساختمان یا مجموعه، باید خود، به تدوین تمهیدات خاص‌تر برای کاهش صدمات کویید 19  اقدام کند! برخی مجموعه‌ها، ترجیح کمتری برای آسیب صفر دارند لذا، حاضر نیستند هزینه‌های مادی و معنوی متقبل شوند و برخی دیگر، می‌توانند.

چند تمهید خاص‌تر برای محیط اداره و شرکت به این شرح هستند. توجه بفرمایید به محض مشاهده علائم مشکوک در محیط پیرامون، انتقال از پروتکل عمومی به پروتکل خاص، باید به مثابه یک دستور قلمداد شود.

  1. کلیه همکاران موظف به تأمین بطری آب آشامیدنی یکبار مصرف برای خود در طول ساعات خدمت هستند و پرنسل خدمات اداره/شرکت، معاف از این خدمت هستند.
  2. چایی به صورت عمومی تأمین نمی‌شود ولی در صورت درخواست، به صورت فلکس آماده، تأمین خواهد شد.
  3. شستشوی ظروف و انتقال زباله‌ها، باید به حداقلی‌ترین شکل تأمین شود به نحوی که، مجموعه محیط، با کمترین ملاقات روزانه همراه شود. این خدمات فقط با اعلام درخواست به خدمات (شماره تماس خدمات اطلاع رسانی شده است) و در فرصت مناسب قابل ارائه خواهد بود.
  4. برای آن دسته از همکاران که تمایل دارند ریسک آن را بپذیرند از پذیرایی حداقلی (چایی) که در بخشی از اداره تمهید می‌شود استفاده کنند.
  5. اتاق‌های پرسنل غیر صف، این اختیار را دارند که تردد و ملاقات را ممنوع کرده و راه‌های جایگزین برای ارائه خدمت را خود تدبیر و اطلاع رسانی کنند.
  6. مراجعه به پرسنل صف (آنانکه به صورت عام، مراجعه کننده دارند)، باید پیشتر از طریق تلفن درخواست ملاقات شود و در صورت ارائه خدمت غیرحضوری، مراجعه به این کارکنان ممنوع است.
  7. حضور پرسنل مشکوک به کرونا، ممنوع است. مدیریت اداره/شرکت باید این اطمینان را بدهد که افراد در صورت ابتلا، انگیزه کافی و لازم برای اعلام بیماری را داشته باشند و هیچ منفعتی از آنان سلب نخواهد شد. مدیریت می‌تواند برای جلوگیری از سواستفاده، درخواست مدارک مثبته بیماری را داشته باشد.
  8.  حضور عمدی افراد مبتلا به بیماری یا مشکوک به بیماری، پیگرد قانونی دارد.
  9. دستورالعمل‌های پرتکل عمومی، همچنان لازم الاجرا هستند.
  10. استفاده از ماسک، در اتاق‌ها بسته به توافق ذی‌نفعان اتاق دارد. امکان جابه‌جایی افراد به صورت توافقی، برای همگن شدن اتاق‌ها از نظر مراعات پرتکل خاص، توصیه می‌شود.

 

سعید تمر

 

آقای مهدی محمدی تمر، از ارومیه، رتبه یک علوم انسانی کنکور 99 را کسب کرد.

به ایشان تبریک عرض می کنم و امیدوارم از معروف های تمر باشند.

https://www.medu.ir/fa/news/item/1284506/%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D9%87-%D9%86%D8%AE%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%D9%BE%D9%86%D8%AC%D9%85-%DA%A9%D9%86%DA%A9%D9%88%D8%B1-%D8%B3%D8%B1%D8%A7%D8%B3%D8%B1%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B7-%D8%AF?ocode=100010876

 

راستش، چند بار سعی کردم این دامنه تمر را تسلیم یک جمعی از تمری ها بکنم یک وبسایت عام بشه

ایشالله برای همه تمری ها باشد این دامنه

 

سعید تمر

این نوشته، تجربه نگاری بیش نیست که هر از چندی بهنگام خواهد شد.

نمادی که اسم آن را عثل می‌گذاریم، شرکتی است که دهه 1340 تاسیس می شود و زمین های بسیار با ارزشی دارد.

به جای پرداختن به مشخصات طرح، می پردازم به برنامه روزانه ای که باید پیاده شود.

سعید تمر

تجربه شخصی من در دستگاه اداری این است که برای آینده پژوهی مشتری جدی در اداره وجود ندارد، رهبران سازمان های فعلی ایرانی، چندان مخاطره ایجاد تحول را نمیپذیرند و اساسا فقط امحافظه کاران به ریاست می رسند

در نوشته زیر، آنچه که برای این تحول نیاز داریم را به خوبی شرح داده اند. منبع: HBR 

 مدیران شرکت‌ها در مواقع خاص همچون «مواجهه با بحران سازمانی»، «اجرای برنامه جدید» یا «اصلاح فرآیندهای قبلی» معمولا به روش سنتی اعمال مدیریت - دیکته کردن سیاست‌ها - پناه می‌برند. اما مطابق تجربه مدیران موفق، قدرت مدیریت مدرن و کارآمد در سه مهارت طلایی خلاصه می‌شود. درک صحیح از «موقعیت» سازمان و اوضاع روحی کارمندان اولین مهارت مدیر کاربلد است. «ارتباط اعتمادساز با نیروها و جلب مشارکت سرمایه‌های انسانی» و همچنین «جسارت تغییر رویه» دو مهارت دیگر است.

موردکاوی: تارا، مدیر ارشد استراتژی یک شرکت نرم‌افزار، جدیدترین عضو مدیران ارشد سازمان بود. به جز مدیر عامل، سایر مدیران از حوزه تکنولوژی به این تیم اجرایی ملحق شده بودند. تارا که تنها عضو دارای مدرک MBA بود، از بخش کسب وکار به تیم پیوسته بود. هیات مدیره او را پیشنهاد داده بودند. او بابت ماموریتی که داشت هیجان‌زده بود. ماموریتش این بود: اجرای یک استراتژی منسجم در واحدهای از هم‌گسیخته سازمان.  چند ماه گذشت اما تارا کار زیادی از پیش نبرد. بارها همکارانش برایش مانع‌تراشی کردند. او که به ستوه آمده بود، از حامیانش در هیات مدیره خواست هوایش را داشته باشند. آنها نه تنها پیشنهادش را رد کردند، بلکه گفتند: «اشتباه کردیم تو را پیشنهاد دادیم.» تارا شوکه شد. کجای کار می‌لنگید؟

همه رهبران سازمانی، دیر یا زود می‌فهمند که اعمال موثر قدرت، یک نسخه یا فرمول مشخص ندارد. دیدگاه سنتی می‌گوید قدرت یعنی کنترل دیگران، که معمولا استراتژی خوبی نیست. شاید اصلا جزو گزینه‌ها نباشد. به‌عنوان یک رهبر سازمانی، وقتی در مسیری هستی که باید تغییری ایجاد کنی اما نمی‌توانی، وقتی باید با چندین واحد که برداشت‌های مختلفی در مورد قدرت و اختیارات دارند، کار کنی، باید یک رویکرد متفاوت اتخاذ کنی؛ یک رویکرد جدید. حتی قدرتمندترین رویکرد‌های استفاده از قدرت، از تاکتیک‌های نفوذ اصلا استفاده نمی‌کنند. ما بر اساس دهه‌ها تحقیق و ارائه مشاوره به مدیران، به رویکردی دست یافته‌ایم که فراتر از اعمال کنترل و برانگیختن انرژی و تعهد دیگران است. مدل ما، روی سه بُعد تمرکز دارد: موقعیتی، رابطه‌ای و پویایی. میزان مانور شما روی هر یک از این ابعاد است که تعیین می‌کند تا چه حد کارها را موثر انجام می‌‌دهید.

 قدرت به موقعیت بستگی دارد

این بخش را دقت بفرمایید: معمولا این تفکر وجود دارد که قدرت، صرفا یک ویژگی شخصیتی است که از جایگاه‌های رسمی، مهارت‌ها و تجربیات افراد نشات می‌گیرد: از اطلاعاتی که کنترل می‌کنند، وجهه‌ای که برای خودشان ایجاد کرده‌اند، یا کاریزما و انرژی‌ای که دارند.

سعید تمر

سند ملک در رهن بانک است. برای وام دوم (تعمیرات)، دفترخانه باید ثبت کند، برای ثبت هزینه استعلام اصالت سند می گیرند 50 هزار تومان. برای کدام سند؟ همان سندی که خود همان دفترخانه قبلا در رهن باک ثبتش کرده است! جوک بالاتر از این داریم؟

راستش، در سپهر سیاست ایران، دزدها با دزدها بسیار همنوا هستند و فقط کسی غر می زند که ...

چه جوری؟

وام بانکی در ایران یک نوع رانت است. چون هیچ وقت وام گیرنده هزینه واقعی وام را نمی پردازد و هزینه واقعی وام ها بر دوش بقیه مردم است که باید تورم ناشی از خلق نقدینگی در بانک ها را تحمل کنند!

وام گیرنده، باید به بانک، به کارمند بانک، به دفترخانه و هر کسی که سر راه این رانت باشد باج بدهد! باج هم نیست، سهیم شدن در سفره غارت جامعه است!

چند ده میلیون دزد کنار همیم، خوش و خرم! کی این خرمی به چماق واقعیت می رسد را من نمی دانم.

 

سعید تمر

خیلی بامزه است. از صبح دارم معرفتشناسی و روش شناسی میخونم و لذت می برم. می آیم کمی از آینده پژوهی و معرفت آن بنویسم و یادداشت کنم، منحرف می شوم به سایت الف و مطلبی در باره آپارتمان های لوکس تهران

بعد از آنجا که کَمکی اقتصاد خوانده و علاقه هایی به ریاضیات مالی و فاینس داشته ام به خوبی می فهمم که اگر وقتم را در حوزه های پول و املاک و بورس تلف می کردم حتما وضع مالی بهتری می داشتم.

دوراهه پول شخصی و آینده پژوهی اجتماعی، باز هم مرا متعجب می کند از اینهمه سرگردانی و ماموریت غیرممکنی که ول کنش نیستیم!

 

یاد دوستم حسنی بخیر،

من کارشناسی ارشد می خواندم که شاخ غول بشکنم و شاید خارجستانی را هم دور بزنم و برگردم. او هی تکرار می کرد: در تهران، صفرهای حساب بانکی ات هست که ارزشت را تعیین می کند! نزدیک به بیست سال از آن حرفها گذشته است!

واقعا در این جامعه فردیت زده و مرگ همت جمعی، آینده پژوهی و معرفت شناسی و فلسفه، دلخوشکنکی شخصی شده است و بیش نیست!

 

سعید تمر

فایل دونیت.

 

نوآوری اجتماعی

همه گیری‌های قرن جدید و نوآوری اجتماعی در خدمت دولت و ملت‌ها

سعید قاسمی زاده

 

چالش­‌ها و مشکلات اجتماعی در کشور ما و بسیاری از کشورهای جهان کم نیستند و متأسفانه از نوع بغرنج و پیچیده هستند. همه‌گیری ویروس کرونا،‌ از همین نوع است. برای مثال در مدیریت بحران،‌ استان‌های همجوار بعنوان استان همیار در نظر گرفته شده‌اند که در مواقعی مثل سیل یا زلزله، امکانات امدادی استانها، برای استان آسیب‌دیده وارد عمل شوند. ولی در همه‌گیری‌ها، استان‌های همیار نیز همزمان درگیر بحران می‌شوند. دیگر کشورها، نیز همین وضعیت را دارند.

در چنین شرایط بغرنجی، هیچ دولتی، زیرساخت از قبل آماده‌شده‌ای برای پاسخ به ابعاد فراگیر بحران ندارند و داشته‌های دولت‌ها،‌ به قابلیت‌های نهادی و شناختی پرورش یافته‌ای که در مدیریت جامعه متبلور است، محدود می‌شود. مدیران با اعتماد بنفس و یادگیرنده می‌توانند در این شرایط، دوباره یادگیری را فعال نگاه‌دارند و جامعه را برای عرضه نوآوری‌های سدشکن، به عرصه دعوت کنند.

نوآوری اجتماعی

نوآوری اجتماعی مفهومی برای اشاره به شیوه‌هایی است که در آن تغییر نگرش ها، رفتارها یا ادراکات منجر به روش‌های جدید و پیشرفته اقدام مشترک در یک گروه و فراتر از آن می شوند. نوآوری اجتماعی، ایده­های جدیدی هستند که چالش­های موجود اجتماعی، فرهنگی، اقتصادی و محیطی را به سود مردم و سیاره رفع می­کنند. نوآوری اجتماعی واقعی تغییر سیستمی است- که بطور دائمی مفاهیم، رفتارها و ساختارهایی را که پیش از این باعث افزایش یافتن این چالش­ها می­شده­است، تغییر دهد. حتی بطور ساده­تر، نوآوری اجتماعی ایده­ای است که نتیجه­اش به مصلحت عموم است.

نوآوری­های اجتماعی، نوآوری هایی هستند که هم از نظر هدف و مقصود و هم از نظر ابزارهای رسیدن به آن اهداف، اجتماعی هستند. به طور خاص‌تر نوآوری اجتماعی ایده­های جدیدی (شامل محصولات، خدمات، مدل­ها) هستند که هم نیازهای اجتماعی را بسیار مؤثرتر و کارآمدتر از جایگزین­هایشان برآورده می­کنند و روابط یا مشارکت‌های اجتماعی جدیدی را نیز به وجود می­آورند(تعریف بنیاد یونگ).

تعریف منحصر بفردی که مرز نوآوری اجتماعی را از دیگر انواع آن متمایز کند ارائه نشده است با این‌حال، پاتون (2010) بعنوان مثالی در  ارزیابی توسعه­ای، بیان می­کند که نوآوری­های اجتماعی ویژگی­های سیستم­های قابل­تطبیق پیچیده را نشان می دهند- که شامل سیستم­های غیرخطی، نقاط اوج، ظهور، سازگاری، عدم­قطعیت و ارزیابی مشترک است.

  • سیستم غیرخطی «حساسیت به شرایط اولیه­ای را بدست می­دهد که در آن فعالیت­های کوچک می­تواند واکنش­های بزرگ را برانگیزد» (پاتون 2010: 124).
  • ظهور یا برایش «به ما می­گوید که نوآوران نمی­توانند از قبل تعیین کنند که چه اتفاقی خواهد افتاد، بنابراین، نوآوران نمی­توانند از قبل تعیین کنند که در چه چیزی اندازه­گیری می­شود. ما باید انتظار هرچه که اتفاق افتاده است را داشته­باشیم. ما باید انتظار اتفاقات غیرمنتظره را داشته­باشیم. باید آماده شویم» (پاتون 2010: 126).
  • «عوامل و نمایندگان تعاملی، به یکدیگر واکنش نشان داده و با همدیگر و با محیط سازگار می­شوند، بنابراین آنچه که ظهور پیدا می­کند عملکرد سازش مداوم میان عوامل تعاملی و روابط واکنشی نمایندگان تعاملی با محیط خود است. نوآوران سازگار می­شوند. ارزیابی­کنندگان برنامه­های نوآوری، بایستی آن سازگاری­ها را پیروی کرده و مطابق آن با طرح ارزیابی سازگاری پیدا کنند» (پاتون 2010: 131).
  • «در شرایط پیچیده، فرآیندها و نتایج از قبل غیرقابل پیش­بینی، غیرقابل کنترل و ناشناخته­اند. عدم­قطعیت ناشی از آشفتگی در محیط، و تغییر در سیستم­ها بصورت تکاملی و دگرگونی و محدودیت دانش است. پیش­بینی پذیری نتایج برنامه به شدت وابسته به وضعیت دانش پژوهش درمورد این است که چگونه نتایج دلخواه را ایجاد کنیم» (پاتون 2010: 133).

 

فرآیندی پیچیده از محصولات، فرایندها و یا برنامه­هایی که به شکلی چشمگیر، روندهای پایه ای، منابع و جریان­های قدرت، و یا تلقی از سیستم اجتماعی را که نوآوری در آن رخ می­دهد، تغییر می دهند.

تمرکز بر فرآیند در نوآوری اجتماعی، به عنوان یک امر ناگزیر، توصیف شده­است. احتمالا می توان تاکید شدید بر همکاری و تولید مشترک از طریق آزمایش و اغلب با بهره گیری آشکار از تفکر طراحی را نیز در آن گنجاند.

 

فناوری‌ سامانه‌های اطلاعاتی اجتماع مبنا

همان‌طور که در بخش قبل بحث شد، در میان تعاریف ارائه شده برای نوآوری اجتماعی، خلل‌هایی است و مرز آن با مرز دیگر فناوری‌ها و نوآوری‌ها به خوبی پوشش داده نمی‌شود. یک نمونه آشنا در ایران محصول فناورانه مسیریابی ویز است که توسط یک شرکت زیرساخت همکاری اجتماعی آماده‌ می‌شود و مبتنی بر همکاری یک جامعه داوطلبانه توسعه می‌یابد.

در مورد کروه جنوبی،‌ مقامات بهداشت، داده‌های عمومی تردد بیماران مبتلا به کرونا را منتشر کردند و برخی افراد این اطلاعات را در قالب نقشه‌هایی بازپردازش کردند و در اختیار مردم قرار دادند. ملموس بودن نزدیکی کرونا به افراد، آنان را تشویق به اصلاح رفتاری می‌کند. پرسشی جدی در بحران کرونا، این است که چرا شرکت‌های بزرگ فناوری، از داده‌های عمومی خود برای مبارزه با همه‌گیری کرونا استفاده حداکثری نمی‌کنند. آیا آنان ورود به حوزه خدمات دولت را خط قرمزی برای لو رفتن توان فوق العاده زیاد خود می‌دانند؟

دکتر سهیل عنایت‌اله در چهار سناریوی روایی که برای کرونا ارائه کرده است، ورود غول‌های فناوری به مسئله همه‌گیری کرونا را به جادوی علی‌بابا تعبیر کرده است.

به نظر این نگارنده،‌ جادوی علی‌بابا ممکن است. به این توییت توجه کنید.

این توییت،‌ حداقل دو اطلاع بسیار باارزش را به مخاطب درست (یعنی کسی که این داده برای او تولید ارزش می‌کند) می‌دهد: «هشت روز پیش» و در «جلسه بانک مرکزی» اگر با تو ملاقات داشته‌ام، ممکن است در معرض ابتلا به کرونا بوده باشید!

شاید به نظر برسد که این اطلاع، زیاد مهم نیست. تصور کنید، داده‌های اینچنینی به طور مرتب و یکپارچه گردآوری شود، در آن صورت، جامعه نه‌تنها از وضعیت افراد در معرض کرونا خبردار می‌شود، بلکه به طور هوشمند، به افراد مناسب، هشدار مناسب قابل ارائه می‌شود.

حال به داده فوق، یک داده بالینی نیز بیافزاییم. در آن صورت، نقشه کاملی از همه‌گیری در جامعه پیش روی افراد مناسب قرار می‌گیرد.

در بخش بعدی، این داده بزرگ را بیشتر بررسی می‌کنیم.

ایده‌ای بنام کرونانت

همه‌گیری چگونه شیوع می‌یابد؟ در مورد کرونا، می‌دانیم که شیوع ویروس از انسان به انسان است و در دوره ای تقریبا 14 روزه، علائم بیماری بروز می‌یابند. زنجیره شیوع کرونا در جامعه انسانی، یک الگوی قابل شناسایی دارد. هر فرد آلوده، افراد پیرامون را آلوده می‌کند و این افراد، به نوبه خود افراد دیگر را آلوده می‌کنند. یک راه مرسوم برای قطع این زنجیره، کاهش دادن سرعت ملاقات‌های افراد است. این راه‌کار، برای مراحل اول همه‌گیری موثر است به ویژه با تسریع در شناسایی افراد محتمل می‌توان ویروس را متوقف کرد. اما وقتی زنجیره پنهان کرونا رشد می‌کند، کاهش ملاقات‌ها با هزینه اجتماعی بالایی همراه می‌شود.  در اینجا راه دیگری وجود دارد که محدودیت‌های همگانی کمتری به دنبال دارد، بخصوص در مورد کرونا که دوره پنهان بالایی دارد، راه دوم قابل توجه می‌شود. راه دوم این است که زنجیره اطلاعات افراد هم شبکه را با هم به اشتراک بگذاریم و به محض ورود ویروس کرونا به حقله ارتباطی گسترده شده،‌ اقدامات کاهش ملاقات‌ها را تشدید کنیم. این اتفاق در شبکه ای بنام کرونانت در حال آزمایش است.

در این پژوهش اقدام‌ محور، ابتدا یک بسته نرم‌افزاری تهیه می‌شود که کاربران با تسهیل بیشتری، اطلاعات ملاقات‌ها و شرایط بالینی روزانه خود را در آن وارد می‌کنند. اگر طراحان نرم افزار موفق شوند پلتفرمی مطابق با نیازهای افراد طراحی کنند و هر فرد بخش مناسبی از شبکه اجتماعی فیزیکی خود را در آن دعوت کند، می‌توان آزمود و یادگرفت که آیا، به اشتراک گذاری اطلاعات ملاقات، تردد و بالینی، می‌تواند به موقع افراد در معرض ابتلا را از ویروس دور نگاه‌دارد یا خیر.

باید آزمود و به اجتماع باور داشت. با چند حلقه تکرار این یادگیری، امید است بتوانیم قرنطینه هوشمند، موثر و کم هزینه‌ای را در اختیار مردم قرار دهیم.

سعید تمر